为什么很多公司自己做精益生产做不成，而找咨询公司就可以做？

   为什么很多公司自己做精益生产做不成，而找咨询公司就可以做？这是为什么呢?什么样的精益管理咨询公司更能满足企业的需要呢?精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，在实践中取得成功，并非简单地应用了一两种新的管理手段。我们从几个维度来看为什么很多公司自己做精益生产做不成，而找咨询公司就可以做的几点原因？

01、企业没找准开展精益的切入口

  有些企业老总听了堂培训课程后心情澎湃不已，认为找到了企业管理提升的良方。

回企业后变马上在厂内风风火火开展起厂内物料供应改善，由之前按订单批次供料改为按小时供应，为实现这种方式还特意增加配套物料车与配送员工，

但实施一段时间后看不到带来任何经济效益，企业员工也开始渐渐抱怨这种做法“劳民伤财”，故该企业的精益之旅仅在坚持三个月后只能悄然中止。

所以，企业要推行精益必须要找准切入口，通常这个切入口要围绕三个要素：

近期制约企业能满足客户需求的问题

该问题的解决能带来较大的经济价值

该问题能在短时间内能得到解决突破

02、精益思维未能在企业普及与扎根

  通常企业只要正确运用精益的工具方法进行改善都能收到很好的效果，特别是刚开始做精益时产生的效果都会令企业喜出望外，但大多企业在惊喜之后就会走向平淡。

有许多失败的案例，企业投入不菲的资源进行精益改善并取得成绩，但所产生的成绩只能维持一段时间，改善成果更是做一个丢一个。

其实这已不是企业改善能力的问题，而是企业的精益思维未解决。如果企业人员依然用旧有思维对待新的流程/做法，效果必是大打折扣。

企业中所有问题的本质是人而不是物，运用精益工具可以去改善物的层面的问题，但问题基因存于人员的思想深处。

人的问题如不能解决，那所有的改善将流于表面，只有具备精益思维的人员才能把改善的成果加以维持并持续提升。

03、企业缺乏系统的精益改善机制

  企业在开展精益时需要通过目标载体进行，通常把这种载体称为项目，所确定项目的好坏会直接影响到精益开展的效果。

但不少企业的精益项目缺乏科学规划，可能突然间觉得这个问题需要解决所以就立个项目，走一步算一步。

我们鼓励改善，只要有改善都是好的，但仅看到点而忽略面的改善成效很有限，改善在企业的覆盖面也较窄，更关键是没有持续性，容易把精益做成一阵风活动。

要保持全面性、持续性的精益推行，企业需要建立一个能从企业层面、部门层面、员工层面开展精益的改善机制，

该机制要把企业的经营目标与员工改善活性融合一起，用机制牵引企业的精益方向、用机制带动全员参与、用机制把改善转化为企业常规工作。

企业的专职精益人员常常感到苦恼，工作得不到高层的支持，也得不到其他部门的理解。领导对精益工作的支持有限，各部门对精益工作评价感官不好等现象。

所有企业在精益变革中都会提到“一把手工程”，但如何把一把手工作落实？如何让各部门都主动开展精益？

这些我们以为“大家都会主动积极”的想法都应在精益机制中考虑到，设计机制去牵引与制约人员的行为。

不要过于期望仅靠人的主观能动性就把事情做好，要用机制去设定领导参与精益的具体方式，用目标与考核去驱动每个部门的改善行动。

04 、企业精益办定位与能力较弱

  企业的精益办通常都属于新成立的部门，一个新部门的水平往往会受到企业期望高低而决定。

一些企业在设置精益推进办这部门时没有用发展的眼光给予定位，从而导致这个部门在权责范畴、工作内容很受制约，

影响本应有的精益推行核心地位，企业在组建精益推进办时容易有以下几个误区：

1）把精益办仅视为精益工作的协调部门

  这种观点很容易令到精益办人员滋生从众心态：

企业精益的好坏不是由本部门决定的，自己只能尽力协调，做的不好那都是别人的问题，如果精益办是这种心态那该企业的精益必定是失败的。

通常我们要把企业的精益办定位于企业发展的智囊团与引领者，精益办是企业精益的主力军，做为一家企业精益推行承上接下的核心。

2）精益办人员以技术为主，缺乏全局观与企业管理能力

  一些企业在挑选精益人员时喜欢找熟悉企业现场、工艺的人员。

其实作为专职精益人员而言，更大职责是引导与启发各部门去开展项目，改善的实施主体是问题对应的部门。

专职人员首要具备的是发现问题与教导别人的能力，所以精益办人员的能力应是要以管理加技术为首要。

另外，精益办人员的经历背景最好也多样化，由不同部门甚至外聘构成，这样的组合可令到企业在推行精益时更具全面性，避免一叶遮目。

3）专职精益人员过少

  可能基于成本的考虑，有些企业的专职人员编制非常少，只有一名，甚至有的是挂靠在某个原有部门中兼担。

虽然不能说专职人员的数量与企业的精益水平划上等号，但从精益推进的时效性与长远性来看适当的人数还是必要的，特别是在刚推行精益的企业，专职人员数量最好不要少于3名。