实验室6S管理

      6S活动的推行是一个不断循环提升的PDCA过程，它通过对企业物质环境的改善，进而改善人们的思维过程，强化企业管理体系[1]。6S活动可以说是ISO质量管理体系标准的补充，也可以算作它的一个组成部分。它通过全员的参与，发现各种不合理现象，建立以“质量”为中心的管理制度，也即是达到最令顾客满意的目的，这方面6S活动与ISO质量管理体系标准是殊途同归的[2]。
　　1.“6S“的定义：
　　5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（Safety）六个项目[3]。
　　2.企业化验室如何开展6S活动：
　　6S活动从内容来看容易做，却不容易持久，这一点综合过去许多失败的导入案例分析，主要是在于参与者认识上有不小偏差，同时具体实施中缺乏技巧。在6S活动的开展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。
　　2.1 “粮草未动，组织先行”
　　6S管理工作是一项系统的、规模宏大的工程，需要精心策划、精心组织、积极推进、不断完善。为了使每位员工深刻认识到5S工作的重要性和紧迫性，分析检测中心开始率先实行5S管理，先从内部加大宣传力度，组织员工培训学习，使员工在思想上认识5S管理工作的内涵及意义。由于中心对5S管理工作做了详细的计划，前期动员与培训等工作做的及时而到位，职责范围划分的很明确，使得5S工作顺利有序的开展。当全公司开展6S工作时，分析检测中心能够很快进入角色，积极配合公司6S办公室开展各项工作。
　　2.2 “定点摄影，红牌作战”
　　6S活动铺开以后，对存在的问题点的发现与整改，对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。“红牌作战”是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的；而“定点摄影”，顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大家展示。
　　2.3 “目视管理，看板管理”
　　目视管理，是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧，其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术[4]。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。在看板制作中需要考虑的几点是：张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近；高度要适中，以正常人平视高度最佳；看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理，一看便知；对不起作用的看板应及时调整或拆除。按照6S的管理要求，中心实行看板管理制度，实行看板管理，是以降低成本为目的，使信息更快的传递给员工，使管理更加的规范化、可视化！
　　2.4 “注重宣传，适当奖励”
　　我认为要把6S开展的成果保持下去，收到长期成效，就要健全制度，用制度约束和规范员工的行为，逐渐使大家养成一个良好的工作习惯。中心制定了《分析检测中心关于岗位标识及物资规范化管理规定》、《分析检测中心岗位物资更换管理规定》、《分析检测中心交接班管理规定》、《分析检测中心6S班组卫生责任区管理规定》。分析检测中心做到用制度做保障、做约束，使6S管理工作长期执行下去。实施员工改善提案的奖励制度，鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案，每月举行发表会，表彰优秀的改善事例、提案人员等。
　　2.5 “搞好结合，相互促进”
　　班组是企业生产经营活动的基层活动，是企业一切工作的落脚点。分析检测中心全面推行6S管理、“五型.三化班组”建设和创先争优活动，把我们认为6S作为提升企业管理水平的重要载体，必须和企业的各方面工作有效结合起来，使之相互促进，共同发展。中心在6S管理中，从班组基础建设工作入手，结合工作实际制定相应的奖惩制度，利用宣传栏、班前班后会等多种方式，向员工大力宣传6S管理、“五型班组”建设和创先争优活动，为确保“五型班组”建设和创先争优活动有效推进，中心严格按照考核标准，通过规范生产现场，培养员工良好的工作习惯，进一步加强员工班组建设，提升了员工素质，促进了中心安全文明生产。
　　2.6 “注重细节，一次做好”
　　在生产诸要素中，人的素质是最关键的最活跃的因素。只有提高员工的整体素质，充分调动他们的积极性和创造精神，就没有克服不了的困难。一是抓好操作规程和标准的编制。神华包头煤化工分公司是世界首套煤制烯烃项目，任何设计院或单位都没有一套完整的、全方位的、切实可行的技术资料可以供我们学习借鉴。面对这样的局面，我们组织技术人员查阅搜集各种资料，同生产厂家协调讨论，硬是在短时间内完成了《过程控制分析标准汇编》、《成品分析标准》、《分析仪器设备操作规程汇编》、《分析岗位危险源评价手册》等14本，约400万字的操作规程和分析标准的编写工作，使目前拥有代表世界先进水平的进口大型分析仪器设备150余种600余台套全部发挥了作用，为保质保量完成化验分析任务提供了保障；二是抓员工“五懂、五会、五能”的培训。在工作中做到“注重细节、一次做好”。
　　2.7 “提案管理、献言献策”
　　中心没有实行提案管理之前，信息的传达是由上级逐级的向下传达，这样信息不利于快速的传达下去。针对这种情况，中心提出实行提案管理，目的是让大家都参与进来，员工从工艺、设备、材料、安全等方面提出问题，提案的提出合情、合理、合规。中心针对发现的问题，要努力查找原因，积极寻找对策，最终形成符合实际的规则和程序，并给与提案的员工给予一定的物质及精神的鼓励。实行提案管理以后，由以前的“由上到下”传达信息的模式改变为“有下到上”的提出问题，这样更便于领导掌握员工动态，大家的参与率也更高了；
　　2.8 “QC活动、促进学习”
　　为了全面引入质量管理理念，分析检测中心每周定期开展QC活动，不论是活动的真实性、有效性，还是成果的创新，都一次比一次有很大的提高，分析检测中心共成立8个QC活动小组，活动率为100%成果率达130%，共有80人参加了的QC小组活动，普及率为70%，在小组活动中，广大成员热情参与，积极提合理化建议，为小组活动取得成果奠定了坚实的基础。
　　3.结论
　　6S管理是一个系统的工程，应该有计划的分步骤推进实施。6S管理工作不是一朝一夕就可以实现的，所以不能急于求成。分析检测中心正在稳步深化管理，把6S管理与设备、安全、质检，与员工日常行为规范紧密结合，全面改善工作环境，努力提升广大员工的职业素养。按照持续改善的思想，积极主动地开展工作，不断发现问题与不足，保持已有的工作成果，稳步推进现场6S管理工作，倡导“有效沟通，团队合作，自我发展，培养他人”团队精神。全力打造一支”作风严细，工作高效，团结向上，求真务实“的员工队伍，为精益生产打下坚实的基础。