工厂车间如何实现精益生产高效落地？

  对于一个企业来说最重要的就是获得更多的经济效益，而企业经济效益的高低与企业的每一个生产经营环节息息相关，因此强化企业生产管理的力度显得尤为重要和迫切。然而企业生产管理又是一项十分系统和复杂的工作，再加之市场经济的不断深入和发展，企业间的竞争也变得越来越激烈，对企业生产经营的每一个环节又提出了更多的压力和挑战，致使现阶段企业生产管理工作中存在很多的问题和不足。精益生产方式成为一个企业重要的生产管理活动，也是现代企业发展的重要模式，精益生产方式在经历了几十年的发展和完善，已上升到了理论高度的精益生产了，而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。那么精益生产方式该如何完美落地？

  技术是对事务的精准掌控，管理则是对人的恰当组织和引导，很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变，导致企业变成一盘绩效很差的散沙。

  总结一下正在发展中的企业，我们会发现它们通常会经历这样的三个阶段：创业期经验管理阶段、发展规范管理阶段和成熟壮大现代化管理阶段。

  创业期经验管理阶段：企业在老板的努力之下，有能力独立完成接到的业务、交货并收回货款，保证了企业的生存，但是管理模式趋于粗放式、家族化、小作坊式经营管理，管理过程中较为随意、人治明显；

  发展期规范管理阶段：企业的发展方向明确、客户稳定、盈利呈持续增加的状态，粗放式管理造成大量人力资源和生产工具的浪费，生产能力不能满足客户需求成为主要矛盾，企业需要不断的完善制度、组织架构、职权职责、企业流程......使企业成为一个有机体以提升产品质量和产量，企业家族化、作坊式、粗放型企业管理模式逐渐走向正规化、标准化、程序化，通过科学管理不断调整策略和方法；

  成熟期现代管理阶段：现代管理强调人的主动性作用，强调激励机制，强调人性化管理，反对单纯的标准化、规范化和利润最大化取向，主张管理中融入更多的知识含量。

企业进入发展期后，面临着市场经济下的各种竞争，“高质量、低成本、准时交货等提升客户满意度”都是企业的核心竞争力的体现，高质量提升商品价值和生存空间，低成本才能对客户有吸引力。

  面对日益激烈的竞争环境下，如何做到高质量、低成本成了众多企业研究的对象。在发展先进制造业成为国家首要战略的背景下，精益化工作作为先进制造与现代服务业深度融合的基本基础，作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，在一定程度上，精益生产是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，可以很好的解决这个问题。

  很多企业可能也知道，也去过很多优秀企业参观学习，对精益生产多多少少有一些了解，但回到企业后发现就是做不到优秀企业的效果，下面小编将从三个方面来解答一下大家的困惑：

一、要占领思想的高地，统一思想

  精益生产的思想在企业中有没有生命力，生命力有多旺盛，主要取决于公司高层的推进能力，中层的执行能力以及基层的理解能力这关键的三点，只有企业从上到下的思想统一了，精益生产这个方法才有可能在企业的生花结果，才能谈得上落地。

二、解决如何做的问题

  思想统一的问题解决后自然而然回到了方法论的问题上，所有的问题都会依附于流程之中，而现阶段企业碰到的流程性的问题，无论说到哪个都会有相应的解决工具与之对应：解决流程速度的问题可以查找精益生产相关的工具和方法；解决流程稳定性与波动性的问题，可以查找六西格玛相关的工具和方法；现有流程能力不够无法解决问题那就查找流程设计相关的工具和方法。

三、持之以恒地去做改善

  精益生产之所以受到大家的认可和推崇，是与丰田一代又一代传承精益求精的思想是分不开的，任何一件事情，如果找对了方向，就好比推动车轮，刚开始比较慢，经过一代代的努力，车轮终究会越滚越快，迸发出惊人的成果。

从以上这几点来看，要想精益生产管理在企业真正落地，需要全员参与，把各环节业务的工作方式形成标准，而且在标准的前提下不断的持续改善，才能不断的提升企业竞争力。

精益生产的三大误区

误区一：强迫供应商降价

  大多数企业为了实现降低成本的目标，最普遍的做法是将众多的供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出。结果整个行业就出现了铺天盖地的降价呼喊声。

这种做法显然是与丰田的做法背道而驰的，丰田一定会为合作伙伴留存利润空间。丰田英二面对记者的采访曾经说过这样的话：“丰田的利润绝不会出自于对紧密配合我们的供应商的压榨。恰恰相反丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至关重要。”直到今天丰田公司仍然坚持着同样的态度。丰田式的成本降低，绝对不会靠单纯地压低零件成本的办法。虽然丰田也会向其供应商指定严格的购货价格，但具体到产品的品质成本供货周期等细节问题，丰田会派遣专业人员到供应商的生产现场去进行指导，推进改善，绝不会吝惜在这些方面的投入与付出。

丰田公司的很多董事都同时兼任数家供应配套公司的营业顾问。他们每个月都会到各个公司常驻一段时间，对"哪些地方存在问题，哪些地方还需要改善"等进行指导。当然指导的内容并不全是关于成本的降低。丰田总是与供应商保持着一种长期同甘共苦的关系，这种关系推进了供应商的逐步合理与完善，最终实现了从低价购买到低价供应的转变。即将实施成本减半策略的企业，供应商的配合至关重要，那种要求上游供应商同比例削减成本的做法是不可取的。而这种做法也正是多数企业在实施成本减半策略时最容易出现的错误之一。

误区二：指望先进设备解决问题

  曾经有一段时间，每当组织企业主们出国考察的时候，一看到国外的大型先进设备，人们无不发出“有这么先进的设备，一定可以生产出更优质、更低价的产品！”这类的感叹。的确相对于生产技术的进步，生产规模的扩大与先进设备的投入更加吸引眼球。因此考察的结果往往是管理者不惜重金将这些最新型、最先进的设备搬回自己的工厂，导致设备投入过剩。

  制造业内的很多公司都在这方面追加了大量的投资，也确实实现了一定的产量增加，但在繁华褪去、泡沫散尽之后，留下的却是这些巨大设备，必然会影响此后很长一段时间内的资金使用率。例如：某工厂在使用多处厂房生产同一种产品的同时，让它们之间不要互相沟通联系，这种重复投资的悲剧随处可见。

  丰田生产方式的核心特征就是只生产能够及时销售出去的产品。当然能够及时销售出去的数量可能与管理者的主观态度有一定的关系。这个特征的关键，在于能够使企业实现从增产体制到减产体制的转化。另外我们不仅要求生产出来的产品应及时销售出去，还要求严格控制必要的数量。因此在以丰田生产方式为基础进行改善的时候，首要应该考虑的是如何更好地利用现有设备，而不是想当然地企图通过先进的设备去解决所有的问题。那些希望通过先进设备去改变现状的厂家，或多或少都存在轻视员工创造力的倾向。但是要明白一点，再先进的设备终究还是需要人工来操作。那些希望持有大量先进设备的管理者，实际上已经陷入了一种不发挥员工创造力的误区，应该尽早摒弃这种思维。

误区三：减成本，就要裁员

  人员的精简可以降低劳务成本--这是许多企业管理者的观点。的确如果希望实现最初的盈利计划，这应该是迅速去除赤字最有效的方法。另外如果某个工厂的营业收入与前一年相比没有大幅度的增长，那么它就可能通过裁员从而使劳务成本降低的方法，在年终的会计报表上实现盈利。

但是那些管理者应该进行深刻的自责与反省，危机情况下的这种紧急裁员，难道不是没有其他选择的表现吗？难道这不应该是管理者需要承担的责任吗？他严厉地批判这种试图通过裁员降低成本的做法。

  可能有些人会说，不实施裁员对员工们来说岂不是太安逸了？当然不是这样。以丰田公司为例：首先在平日里丰田就会注意不雇用多余人员；其次公司要求在生产现场的工作人员掌握多种技能；最后公司会根据生产情况，在各个车间积极地推行标准化作业。这种针对生产方法和生产工序进行的彻底改善，自然会达到降低成本的效果。只要日常的改善在持续地进行，类似裁员这种非人性化的做法就完全可以避免。

  在丰田生产方式中，与精简人员的“省人化”措施相比，丰田倾向于将添加了更多创新与智慧的“少人化”生产作为目标。与其雇用大量的人员，然而在不需要他们的时候将其解雇，不如一开始就雇用少量的员工。丰田将这种“少人化”作为改善的基础，如果仍然存在剩余劳动力，就发挥他们的创造力，向更高层次的能够实现人员灵活调动的“活人化”生产发起挑战。

  为了实现成本减半的目标，必须摒弃上述误区，进行永不间断地改善。此外还有一点非常重要，即能否让公司的全体员工站在统一的立场上去推进工作。

如果大家对事物的看法及考虑问题的思维方式不同，那么无论如何努力工作，也不可能在整体上取得特别大的进展。丰田公司的实践证明：将统一的思维方式作为基础，并不间断地推进改善，虽然成本减半的目标看似困难，但实现的可能性非常大。