精益生产中怎样从生产计划的角度去认识精益生产

1946年，大野耐一开始尝试将每月一次的排产细化到每日排产。这意味着将按月做到的齐套同步、产销平衡，精确到每日的齐套同步、产销平衡。    

1950年，大野耐一建立时间轴，开始对提前期进行管理。为了保证某工序、在某一天的生产任务能够按计划完成，必须要保证它的原料、刀具、技术文件等都能准备到位，而这些准备也是需要前置时间的。

于是，丰田为了确保日计划的完成，设置了计划锁定期，给生产准备工作留出了必要的前置时间。生产准备的开始时间与工序加工的开始时间开始顺次联动。

1954年，大野耐一受到美国超级市场的启发，在日排产和提前期的基础上，将准时化生产的理念转化为看板拉动的具体措施。丰田的看板传递频次是30分钟（日本本土达到10分钟），就是丰田从每日的齐套同步、产销平衡进一步发展而来。

从月排产到看板拉动，丰田在计划模型优化的引领下，逐步改善并消除现场生产过程中的各种障碍，从而造就了今天的丰田生产方式。  

丰田和其他企业的差异在于生产方式不同，具体在生产计划方面表现为：

• 用总量平准为供应链和自己的生产创造了平稳的需求环境。

• 用混线柔性生产（品种及数量的平准）应对市场的短期波动。    

• 基于总量平准，制定总装的顺序计划、设定节拍，用看板来传递主机厂（不是销售商或最终顾客）的实际需求。

• 将供应商和本企业当作一个整体进行规划。

在现场改善方面表现为：   

• 设置缓冲以便消化异常，包括多能工接力区、管理者支援、节拍90%负荷、对开双班、周转物料的异常系数等。

• 通过不断改善，缩短生产周期，提高生产稳定性。    

• 最后才是工位级的效率改善。

大野耐一说，“唯晓事成之规律,方持不灭改善心。”源自丰田的精益生产方式，是在多品种、小批量的市场需求下，对制造过程的“反常识思考（反的是大批量生产方式留下的常识）”。推行精益，最好是回归丰田改善的原点，以准交付、短周期为主要目标，从计划的角度引领企业改善道路。